Gesamthaft befindet sich der Schweizer Lebensversicherungsmarkt in einem Schrumpfungsprozess. Die FINMA berichtet für 2024 einen Rückgang der gebuchten Bruttoprämien der Lebensversicherer um 8,4 Prozent. 60,7 Prozent des Volumens entfielen weiterhin auf die Kollektivversicherung in der beruflichen Vorsorge. Bei differenzierterer Betrachtung gibt es jedoch Abstufungen. So wuchsen beispielsweise fondsanteilgebundene Lebensversicherungen um 5,9 Prozent. Die Kapitalanlagerendite lag bei 2,41 Prozent, 97 Prozent der Anlagen blieben im gebundenen Vermögen.^[1]

Weiteres Wachstum in diesem Marktumfeld wird allein über Neuabschlüsse herausfordernd und die Sicherung von Prämienvolumen über bestehende Kundenbeziehungen gewinnt an Bedeutung. Dabei wird ein Fokus durch aktuelle Rahmenbedingungen zusätzlich begünstigt:

1. Der demografische Übergang: Mit der Pensionierungswelle der Babyboomer steigt die Zahl planbarer Auszahlungs- und Anlageentscheidungen über die nächsten zehn Jahre deutlich.
2. Vertriebliche Trigger in der Schweizer Vorsorgelandschaft: Die Ablehnung der BVG-Reform vom 22. September 2024 verlagert den Handlungsdruck auf die individuelle Vorsorge, ab Steuerjahr 2026 sind erstmals Nachkäufe in die Säule 3a für Beitragslücken ab 2025 möglich, und im Dezember 2026 wird die 13. AHV-Rente erstmals ausbezahlt und verändert die Pensionsplanung vieler Haushalte. Diese vertrieblichen Anlässe betreffen nicht nur Neukunden, sondern vor allem auch den bestehenden Kundenstamm, dessen Vorsorgeplanung dadurch neu aufgerollt wird.
3. Die zunehmende Marktkonzentration: Mit der Fusion von Helvetia und Baloise per 5. Dezember 2025 entstand der grösste Allbranchenversicherer der Schweiz mit rund 20 Prozent Marktanteil.^[2] Im Lebengeschäft führt zwar weiterhin Swiss Life mit rund 41 Prozent, doch die beiden rücken als kombinierte Nummer zwei mit rund einem Viertel Marktanteil näher an die Spitze.^[3] Getrieben von rund CHF 350 Mio. angekündigten jährlichen Run-Rate-Synergien vor Steuern und renditeorientierter Steuerung erhöht der neue Wettbewerber den Effizienzdruck im ganzen Markt.^[4] Das Bestandsgeschäft, in dem Mittel ohne Akquisitionskosten gehalten werden, ist dabei eine der effizientesten Wachstumsquellen. Wer es nicht aktiv führt, überlässt es Wettbewerbern mit tieferer Kostenbasis.

Wiederanlage beginnt nicht beim Ablaufbrief. Sie beginnt beim Angebot. Kundinnen und Kunden am Ende einer Lebensversicherung suchen häufig keine neue Police, sondern eine Lösung für ihr Kapital. Ein Teil soll verfügbar bleiben, ein Teil Sicherheit geben, ein Teil Ertrag bringen, ein Teil steuerlich sinnvoll strukturiert werden. Oft kommen Hypothek, Ehepartner, Kinder, Erben oder Pflegekosten dazu.

Grundsätzlich ist die Ausgangslage für Lebensversicherer günstig, weil sie eine Verrentungsoption bieten. Die dennoch starke Konkurrenz zu anderen Vermögensverwaltern ist ökonomisch als Annuitization Puzzle bekannt: Viele Haushalte suchen Schutz gegen Langlebigkeit, meiden aber die vollständige Verrentung. ^[5] Variable Annuity-Produkte^[2] bieten eine Lösung für diesen Bedarf und sind in der Schweiz oftmals als fondsgebundene Lebensversicherungen der Säule 3b (freie Vorsorge) ausgestaltet. Spezifisch sind hiermit fondsgebundene Einmalprämien-Policen mit der Option einer Auszahlungsgarantie auf das Erlebenskapital verbunden. Studien zur Entsparphase zeigen klare Präferenzen für flexible Entnahmelösungen und kombinierte Ansätze aus Entnahme, Kapitalmarktbeteiligung und Langlebigkeitsschutz.^[6] Diese Kombinationen können für Lebensversicherer zu einem Heimspiel werden.

Entscheidend ist dabei nicht die maximale Produktbreite, sondern Verständlichkeit. Für Kundinnen und Kunden sowie für die Beratung muss schnell erkennbar sein, welche Lösung Sicherheit, Liquidität und Renditechancen in der jeweiligen Lebenssituation sinnvoll verbindet. Dabei gilt: je besser der Fit von Produkt und Lebenssituation, desto grösser ist die Chance, Mittel im eigenen Ökosystem zu halten.

Die Auszahlung einer kapitalbildenden Lebensversicherung ist eines der wenigen Ereignisse im Versicherungsgeschäft, das regelmässig Jahre im Voraus bekannt ist. Trotzdem starten viele Wiederanlageprozesse erst wenige Monate vor Vertragsende. Ein wirksamer Prozess beginnt deutlich früher. Er identifiziert Ablaufereignisse systematisch, segmentiert nach Volumen, Kundenwert, Vorsorgesituation, Beratungsbedarf und Kanalpräferenz und übersetzt diese Daten in konkrete Vertriebsimpulse, die in die Vertriebssteuerung einfliessen. Genau hier liegt die Brücke zwischen Daten und Prozess. Die Industrialisierung des Wiederanlageprozesses braucht dabei klar definierte und messbare Stufen – von der Identifikation des Ablaufvolumens über Erstkontakt, Beratungstermin, Angebot und Abschluss bis zur Analyse von Abflussgründen. Vorbefüllte Unterlagen, digitale Signaturen und definierte Übergaben zwischen Vertrieb, Betrieb und Produktmanagement reduzieren Reibung. Ebenso wichtig ist die Steuerung. Versicherer müssen wissen, welcher Anteil des Ablaufvolumens tatsächlich kontaktierbar ist, wo Gespräche stattfinden, welche Angebote erstellt werden, warum Mittel abfliessen und welche Kundensegmente besonders gut reagieren. Erst diese Transparenz macht Wiederanlage steuerbar. In vielen Häusern fehlt sie heute noch.

In diesem Prozess kann KI als Skalierungshebel wirken. Sie priorisiert Ablaufkohorten prädiktiv nach Abschlusswahrscheinlichkeit und Abflussrisiko, verdichtet als Berater-Assistent Kundenakten und Bedarfslücken und ermöglicht eine personalisierte Ansprache zum passenden Lebensphasen-Anlass statt zum standardisierten Ablaufdatum. Damit das trägt, braucht es Governance. Modelle, Entscheidungslogiken und Verantwortlichkeiten müssen nachvollziehbar bleiben, gerade in vertrauenssensiblen Vorsorgeprozessen. Personalisierung muss bessere Beratung ermöglichen, nicht wie Manipulation wirken. Auch die OECD beschreibt Big Data und KI im Versicherungssektor als Wertchance bei gleichzeitig hohen Anforderungen an Vertrauenswürdigkeit.^[7]

Prozessanpassungen richten sich dabei nach neuen regulatorischen Erfordernissen und nutzen diese als Chance wo immer möglich. So gelten seit Januar 2024 erhöhte Anforderungen an gebundene und ungebundene Versicherungsvermittler.^[8] Zudem traten im September 2024 Anpassungen der AVO-FINMA und verschiedener Rundschreiben in Kraft, unter anderem mit Bezug auf Schweizer Solvenztest, gebundenes Vermögen, technische Rückstellungen, Lebensversicherungstransparenz und Vermittleraufsicht.^[9] Das FINMA-Rundschreiben 2025/3 «Liquidität Versicherer» konkretisiert zusätzlich die Anforderungen an Liquiditätsmanagement, Liquiditätsplanung und Überwachung der Liquiditätsrisiken.^[10]

Die Verwendung eines ausgezahlten Erlebniskapitals berührt wesentliche Lebensentscheidungen rund um Absicherung von Familie und Lebensstandard. Sie werden selten auf Basis eines Standardanschreibens entschieden. Der Vertrieb braucht deshalb mehr als eine Liste auslaufender Verträge. Er braucht klare Prioritäten, verständliche Gesprächsleitfäden, passende Incentives und Zugang zu Spezialisten. Wiederanlageerfolge sollten im Vergütungssystem mindestens gleichwertig zu Neugeschäftsabschlüssen behandelt werden.

Dabei sind die typischen Druckpunkte bekannt: Kontaktaufnahmen erfolgen zu spät oder nicht konsequent genug, Verantwortlichkeiten bleiben unklar, Kommunikation ist zu generisch, Produkt- und Rentenoptionen werden nicht verständlich genug erklärt, erwartbare Kundenbedürfnisse werden nur unzureichend adressiert. Eine datengetriebene, hochgradig personalisierte Ansprache mithilfe von KI kann helfen, der Standardisierungsfalle zu entgehen.