China Speed: Wie die europäische AutomobilIndustrie mithalten kann

„China Speed“ heißt nicht nur schneller sein – sondern anders arbeiten: klarer, mutiger, inkrementeller. Europäische OEMs und Zuliefererunternehmen müssen ihre eigenen Stärken neu aktivieren und zugleich Strukturen schaffen, die echte Geschwindigkeit ermöglichen. Der Schlüssel liegt nicht im Kopieren, sondern im intelligenten Übersetzen.

China Speed: Wie die europäische Industrie mithalten kann – ohne ihre Stärken zu verlieren

„China Speed“ verlangt mehr als Tempo: Es sind Fähigkeiten notwendig, Entscheidungen schnell zu treffen, konsequent zu industrialisieren und Kundenfeedback in kurzen Zyklen in marktfähige Produkte umzusetzen. Für die europäischen OEMs und Zulieferer geht es nicht darum, die chinesische Konkurrenz zu kopieren – sondern die eigenen Stärken gezielt in ein schnelleres System zu überführen. Wir zeigen, wie europäische Unternehmen ihren Weg finden, um Marktanteile zu sichern und nachhaltig konkurrenzfähig zu bleiben.

Ausgangspunkt: Warum „China Speed“ für Europa unbequem wirkt

Die Debatte wird oft sehr polarisiert geführt: „China ist schneller – Europa muss aufholen.“ Dies ist zu undifferenziert. Richtig ist, chinesische Player bringen neue Features, Derivate und Modellpflegen in hohem Takt auf die Straße. Aber Geschwindigkeit entsteht nicht allein durch „mehr Druck“, sondern durch ein System aus klarer Priorisierung, kurzen Entscheidungswegen, hoher Umsetzungsdisziplin und einem eng gekoppelten Feedback-Loop zum Kunden.

Gleichzeitig zeigt sich: Nicht jede „chinesische Handlungsempfehlung“ lässt sich unreflektiert übernehmen. Manches, was bei hohem Tempo in China funktioniert, kann in europäischen Strukturen (Regulatorik, Mitbestimmung, historisch gewachsene Plattform- und Lieferkettenlogiken) an anderer Stelle Reibung erzeugen. Genau hier setzen wir an.

Unsere Vorgehenslogik: Erst verstehen, dann beschleunigen

Wenn Industrieunternehmen „schneller werden“ wollen, starten viele direkt mit neuen Methoden, Tools oder Reorganisationen. Das Ergebnis ist Aktivität ohne Wirkung. Wir arbeiten deshalb entlang eines klaren Dreischritts: (a) Stärken und Schwächen transparent machen, (b) Chancen in ein umsetzbares Zielbild übersetzen, (c) das Operating System so verändern, dass es im Alltag liefert.

Stärken & Schwächen schonungslos analysieren

• Wo gewinnen wir heute? (Marke, Qualität, Ingenieurstiefe, Kreativität)
• Wo verlieren wir Tempo? (Gremien, Plattformlogik, Risikoaversion)
• Welche Prozesse erzeugen echten Kundennutzen – welche nur interne Komplexität?

Zielbild definieren – in klaren, inkrementellen Etappen

• Produkt- & Software-Roadmaps auf Taktfähigkeit trimmen
• Variantenlogik verschlanken, Schnittstellen modularisieren
• Big-Bang-Denken durch kurze, messbare Lieferzyklen ersetzen

Operating Model umbauen – nicht kosmetisch, sondern wirksam

• Entscheidungsrechte schärfen
• Gremien reduzieren, Eskalationslogik verkürzen
• KPIs von Output auf Outcome ändern (Time-to-Market, Release-Takt, Industrialisierungszeit)

Vier zentrale Aspekte bei der Umsetzung

Eigene Stärken konsequent nutzen – statt sie im Sprint zu verlieren

Deutschland hat in der Automotive-Industrie reale Wettbewerbsvorteile: Ingenieurskunst, Qualität, Sicherheit, Marke und oft unterschätzt: Kreativität im Problemlösen, wenn Rahmenbedingungen komplex sind. „China Speed“ muss nicht bedeuten, diese Stärken zu vernachlässigen oder zu verwässern. Im Gegenteil: Wer die eigenen Differenzierungsmerkmale klar benennt, kann Geschwindigkeit dort erhöhen, wo sie wirklich zählt (Time-to-Market, Cost-down-Zyklen, Software-Releases, Industrialisierung).

Unser Ansatz: Wir identifizieren die Werttreiber pro Produktlinie/Plattform und definieren, welche Elemente stabil bleiben müssen (z. B. Qualitätsgates) und wo wir bewusst variabilisieren können (z. B. Feature-Bundles, Variantenlogik, Testautomatisierung, Release-Frequenzen).

Vorteile generieren durch „inkrementelle Logik“ – und trotzdem Richtung halten

Viele chinesische Unternehmen sind stark beim inkrementellen Entwickeln: kleine Schritte, schnelle Releases, Lernen aus Daten. In Europa scheitert das oft nicht am Können, sondern an der Logik: zu viele Abhängigkeiten, zu starre Planungszyklen, zu sehr „Big-Bang“-Denken. Wir hingegen übersetzen strategische Ambitionen in eine Time-to-Market-fähige Roadmap: kurze Zyklen, klare Verantwortlichkeiten, messbare Outcomes.

Wichtig dabei: Inkrementell heißt nicht beliebig. Es braucht eine robuste Nordstern-Architektur (Produkt/Software/Elektrik-Elektronik) und ein Setup, das gleichzeitig „schnell“ und „sicher“ kann: standardisierte Schnittstellen, modulare Baukästen, kontinuierliche Validierung – und eine Governance, die Entscheidungen ermöglicht statt verhindert.

Kultur und Schwächen adressieren: Mut, Risiko und Entscheidungsfähigkeit

Ein häufiger Engpass ist nicht die Technologie, sondern die Risikoaversion: Investitionen werden zu spät ausgelöst, Entscheidungen zu lange vorbereitet, Verantwortung zu oft aufgeteilt. Das ist historisch erklärbar (hohe Qualitätsansprüche, komplexe Lieferketten, politische Stakeholderlandschaft), aber ist im Wettbewerb ein Nachteil.

Wir machen diese Muster sichtbar und übersetzen sie in konkrete Hebel: Entscheidungsrechte klären (wer darf was wann entscheiden?), Gremien entschlacken, Eskalationswege verkürzen, Targets so setzen, dass Teams handlungsfähig werden. So entsteht Tempo durch Direktion – nicht durch zusätzlichen Aktionismus.

Lernen aus anderen Branchen: Was Pharma (und andere) besser gelöst haben

Gerade die Pharmaindustrie zeigt, wie man in stark regulierten Umfeldern Geschwindigkeit aufbaut: klare Phasenlogiken, harte Priorisierung, striktes Portfoliomanagement, und vor allem: „Evidence-based“ Entscheidungen. Übertragen auf Automotive heißt das: weniger Meinungswettbewerb, mehr datenbasierte Steuerung entlang der Wertschöpfung (Entwicklung → Industrialisierung → Produktion → Marktfeedback).

Wir nutzen Benchmarks aus China nicht als Blaupause, sondern als Inspirationsquelle: Welche Prinzipien funktionieren in komplexen Systemen? Und wie lassen sie sich pragmatisch in die Realität von OEMs und Zulieferern integrieren?

Wo wir konkret unterstützen (H&C Skills)

Damit aus Erkenntnissen Wirkung wird, begleiten wir die Umsetzung entlang der gesamten Prozesskette:

Der Kern: Wir verbinden Strategie, Operating Model und Umsetzung, damit aus „wir müssten schneller werden“ ein messbarer Wettbewerbsvorteil wird.

Fazit

„China Speed“ ist ein Weckruf – aber keine Einladung zur Kopie. Erfolgreich wird, wer die eigenen Stärken schärft, die richtigen Stellhebel priorisiert und ein System etabliert, das schneller entscheidet und kontinuierlich inkrementell liefert, ohne Qualität und Marke zu gefährden.

Wenn Sie als Vorstand oder Management gerade bewerten, wie Sie Marktanteile sichern und Ihre Organisation in Richtung Wettbewerbsfähigkeit beschleunigen: Lassen Sie uns sprechen. Gemeinsam analysieren wir, wo Tempo heute verloren geht, welche Hebel den größten Effekt bringen – und wie Sie daraus ein robustes, umsetzbares Programm machen.