Nach der S/4HANA-Transformation: Versprochene Effizienzpotenziale realisieren

VonDr. habil. Matthias Georg Will,Dr. Benedikt Hirthammer

Lesedauer: 5 Minuten06. August 2026Industriegüter, Artikel

// Im Überblick:

Die Einführung eines neuen ERP-Systems gehört für viele Unternehmen zu den größten Schritten ihrer digitalen Transformation. Mit dem erfolgreichen Go-live ist das Implementierungsprojekt abgeschlossen, der ursprünglich kalkulierte Business Case jedoch häufig erst in Ansätzen realisiert. Die Ursache liegt meist nicht im ERP-System, da sich während der Transformation verständlicherweise auf die technische Migration und einen stabilen Betrieb des neuen Systems konzentriert wird. Die systematische Optimierung von Prozessen, Verantwortlichkeiten und Steuerungsmechanismen ist in der Regel nicht Teil einer meist technischen ERP-Transformation. Hier setzt das S/4HANA-Effizienzprogramm von Horn & Company an: Mit Process Analytics identifizieren wir die nach der Transformation verbleibenden Potenziale und begleiten deren Umsetzung, bis die erwarteten Effekte in GuV und Bilanz realisiert sind.

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Warum bleiben die erwarteten Einsparungen mit dem Go-live aus?

Die ERP-Transformation ist abgeschlossen und das neue System läuft stabil. Einige Monate später folgt häufig eine erste Bestandsaufnahme. Das Management vergleicht die tatsächlichen Ergebnisse mit den Annahmen des ursprünglichen Business Cases. Dabei zeigt sich nicht selten eine deutliche Realisierungslücke. Die erwarteten Effizienzsteigerungen bleiben aus, die Prozesskosten sinken nicht, der Personalaufwand entwickelt sich nicht wie erwartet und auch beim Working Capital werden die kalkulierten Verbesserungen nicht erreicht.

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass dies kein Einzelfall ist. Die Ursache liegt meist nicht im ERP-System, sondern in der Schwerpunktsetzung der Transformation. Im Mittelpunkt stand die technische Einführung des neuen Systems. Die wirtschaftlichen Potenziale aus optimierten Prozessen, klaren Verantwortlichkeiten und einer konsequenten Steuerung werden häufig im Rahmen der Transformation nicht berücksichtigt. So entsteht eine Lücke zwischen dem geplanten Business Case und dem tatsächlich realisierten Ergebnis.

Warum ist diese Realisierungslücke kein Scheitern der Transformation?

ERP-Transformationen sind komplexe Projekte mit eigenen Herausforderungen. Im Zuge der Transformation werden Prozesse gemäß der ERP-Logik standardisiert, Daten migriert und technische Funktionen in das neue System überführt. Im Mittelpunkt stehen ein stabiler Betrieb und die durchgängige Handlungsfähigkeit der Organisation.

Die vollständige Identifikation und Umsetzung wirtschaftlicher Optimierungspotenziale rücken dabei häufig in den Hintergrund. Nach dem erfolgreichen Abschluss der ERP-Transformation beginnt deshalb die eigentliche Performance-Transformation. Nun gilt es, die neuen Prozesse mithilfe der Systemdaten zu analysieren und konsequent auf Effizienz auszurichten.

Doch wie können die verbliebenen Potenziale identifiziert werden?

Mithilfe von Process Analytics kombinieren wir Prozess-, Finanz- und Bestandsdaten und schaffen Transparenz über die gesamte End-to-End-Wertschöpfungskette im neuen S/4HANA-System. Auffälligkeiten lassen sich bis auf einzelne Materialien, Belegpositionen, Organisationseinheiten und Prozessschritte zurückverfolgen. Process Analytics fungiert damit als Röntgengerät der operativen Wertschöpfung.

Die Analyse legt unnötige manuelle Tätigkeiten, vermeidbare Prozessschleifen, ungeeignete Dispositionsparameter, überhöhte Bestände, ungünstige Zahlungsbedingungen, Stammdaten in unzureichender Qualität und Medienbrüche offen. Die Daten zeigen die tatsächlichen Ursachen der Ineffizienzen und bilden die Grundlage für konkrete implementierungsfähige Verbesserungsvorschläge. Daraus entsteht ein priorisiertes Maßnahmenprogramm mit klar quantifizierten wirtschaftlichen Effekten.

Warum reicht ein neues ERP-System allein nicht aus?

Die Realisierung der identifizierten Potenziale ist keine reine Technologieaufgabe. Nachhaltige Effizienz entsteht durch das Zusammenspiel von Technologie, Prozessen, Organisation und Steuerung.

Dafür braucht es klar definierte End-to-End-Prozesse sowie eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten. Business und IT benötigen ein gemeinsames Verständnis davon, wie die Wertschöpfung künftig gesteuert werden soll. Gleichzeitig müssen Prozesskennzahlen kontinuierlich gemessen und über moderne Dashboards transparent gemacht werden. So lassen sich Verbesserungen dauerhaft im operativen Alltag verankern.

Wie lässt sich der Business Case nach der ERP-Transformation realisieren?

Die Identifikation der Potenziale bildet den Ausgangspunkt. Der wirtschaftliche Mehrwert wird durch ihre konsequente Umsetzung realisiert. Jede Maßnahme benötigt eine klare Verantwortung, einen verbindlichen Umsetzungsplan und ein datenbasiertes Erfolgsmonitoring. Fortschritte müssen kontinuierlich gemessen und Abweichungen frühzeitig erkannt werden. Nur so lassen sich die geplanten Potenziale tatsächlich realisieren.

Horn & Company begleitet diesen Weg von der ersten Analyse bis zum nachweisbaren Ergebnis in GuV und Bilanz. Unser Ziel ist es, die Lücke zwischen dem geplanten Business Case und dem tatsächlich erreichten Ergebnis dauerhaft zu schließen.

Praxisbeispiel: Wie sieht ein erfolgreiches Effizienzprogramm nach der S/4HANA-Transformation aus?

Das folgende Praxisbeispiel zeigt, wie sich der Business Case nach einer erfolgreichen ERP-Transformation durch datengetriebene Prozessoptimierung realisieren lässt.

Effizienzsteigerung

Working-Capital-Reduktion

Ausgangssituation:

Ein international tätiger Chemiegroßhandel hatte SAP S/4HANA bereits seit einem Jahr im Einsatz. Die ERP-Transformation war technisch abgeschlossen und das neue System lief stabil. Bei der Überprüfung des Business Cases zeigte sich jedoch, dass die erwarteten Effizienzsteigerungen nur teilweise realisiert worden waren. Um das operative Geschäft sicherzustellen, hatte das Unternehmen nach dem Go-live in den administrativen Vertriebs- und Beschaffungsabteilungen sogar rund 30 Prozent zusätzliche Mitarbeitende aufgebaut.

Die Transformation konzentrierte sich zunächst auf die erfolgreiche technische Einführung. Die Prozesse wurden auf den neuen S/4-Standard überführt, obwohl dieser nicht zum bestehenden Geschäftsmodell passte. Um die Anforderungen des Geschäftsmodells in den Prozessen abzubilden, waren zahlreiche zusätzliche manuelle Tätigkeiten in und außerhalb des ERP-Systems erforderlich. Die erwarteten Effizienzpotenziale blieben dadurch ungenutzt.

Vorgehen:

In einem ersten Schritt wurden die End-to-End-Prozesse auf Basis der ERP-Daten analysiert, um die zentralen Effizienztreiber entlang der gesamten Wertschöpfungskette sichtbar zu machen. Anschließend wurden die Erkenntnisse mit den tatsächlichen Kapazitäten der einzelnen Organisationseinheiten abgeglichen. Dabei entstand für jede Organisationseinheit ein individuell zugeschnittener Maßnahmenkatalog. Auf ein pauschales Optimierungsprogramm nach dem Gießkannenprinzip wurde bewusst verzichtet.

Auf dieser Grundlage wurde ein abgestimmtes Effizienzprogramm zur systematischen Realisierung der identifizierten Potenziale entwickelt. Die Analyse bildete dabei nicht den Abschluss, sondern die Grundlage für die gemeinsame Umsetzung der Maßnahmen in der Organisation. Das Programm wies eine Effizienzsteigerung von rund 30 % aus. Gleichzeitig konnte das Working Capital um 40 % reduziert werden. Damit wurde ein wesentlicher Teil der Lücke zwischen dem ursprünglich geplanten Business Case und den nach dem Go-live tatsächlich realisierten Ergebnissen geschlossen.

Entscheidend für den Erfolg war die enge Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Die Maßnahmen wurden gemeinsam entwickelt, Verantwortlichkeiten klar verankert und die Umsetzung kontinuierlich begleitet. So trug die gesamte Organisation das Effizienzprogramm mit und realisierte die identifizierten Potenziale konsequent und nachhaltig.

Die gesamte Organisation trug das Programm mit und schuf damit die Voraussetzung für die anschließende konsequente Umsetzung der identifizierten Potenziale. Der Erfolg des Programms beruhte auf der engen Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Maßnahmen wurden gemeinsam entwickelt, Verantwortlichkeiten klar verankert und die Umsetzung kontinuierlich begleitet.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Ein erfolgreicher Go-live ist ein wichtiger (technologischer) Meilenstein und markiert den Beginn der nächsten Entwicklungsphase, die einen stärkeren organisatorischen und GuV-Fokus hat. Die technische Einführung des ERP-Systems schafft die Grundlage für effizientere Prozesse. Ob sich der ursprünglich geplante Business Case realisiert, entscheidet sich in dieser Zeit nach der Transformation.

Unternehmen sollten die Phase nach dem Go-live deshalb als Beginn eines Effizienzprogramms verstehen. Horn & Company identifiziert mittels Process Analytics die nach der S/4HANA-Transformation verbleibenden Potenziale und begleitet deren Umsetzung, bis die erwarteten Effekte in GuV und Bilanz realisiert sind.

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