Kurzfristige Cash-Effekte, Langfristige Wettbewerbsfähigkeit
Warum ist das Balancieren von Cash, Kosten und Service entscheidend?
In der Prozessindustrie sind Service, Qualität und Sicherheit die zentralen Maßstäbe jeder Veränderung. Sie entscheiden, ob Anlagen stabil laufen und Lieferzusagen gehalten werden. Störungen, Notfallmaßnahmen, Qualitätsverluste oder teure Ersatzbeschaffungen können Kosteneinsparungen nicht kompensieren.
Deshalb starten wir nicht mit einem Sparziel, sondern definieren klare Leitplanken:
Welches Servicelevel muss mindestens erreicht oder gehalten werden und welche Kennzahlen definieren das verbindlich? Typische Zahlen sind OTIF, Qualitätskennzahlen, Sicherheitsanforderungen und kritische Anlagenperformance Werte. Sobald diese Leitplanke definiert ist, wird das Cash-Cost-Service-Dreieck zur Steuerungslogik und das Servicelevel wird eingefroren. Innerhalb dieses Rahmens werden die anderen beiden Dimensionen stufenweise optimiert. So erzielen wir schnelle Effekte und verankern diese nachhaltig, ohne die operative Leistungsfähigkeit zu gefährden.
Vom Konzept zur wirksamen Umsetzung
Wir haben unser Programm so konzipiert, dass es den Finanzierungsaufwand minimiert und sich letzlich selbst finanziert. Zunächst priorisieren wir kurzfristig die Freisetzung von Cash und nutzen diesen finanziellen Spielraum, um die nächsten Schritte zu finanzieren. Anschließend sichern wir die Wirkung über strukturelle Kostenmaßnahmen ab und führen sie in ein dauerhaft tragfähiges Setup über.
Das Cash-Cost-Service-Dreieck dient dabei als Kompass und das Servicelevel wird als feste Leitplanke gesetzt. Innerhalb dieses Rahmens arbeiten wir stufenweise: so bleibt die Reihenfolge klar, und jede Maßnahme lässt sich sauber steuern. Zu Beginn legen wir gemeinsam die Kennzahlen zur Definition des Servicelevels fest. Jede Maßnahme des Programms wird konsequent an diesen Kennzahlen gespiegelt. Gefährdet eine Maßnahme das Servicelevel, braucht es entweder eine Alternative oder eine bewusste Entscheidung auf Managementebene. Auf diese Weise wird verhindert, dass eine Maßnahme zu unvorhergesehenen Sonderkosten führt und die Effekte verloren gehen. Wenn die Leitplanken stehen, werden die Cash-Maßnahmen, die entlang der drei Stellgrößen Days Inventory Outstanding (DIO), Days Sales Outstanding (DSO) und Days Payables Outstanding (DPO) sauber verzahnt sind, adressiert. Auf der DIO-Seite reduzieren wir Bestände und Durchlaufzeiten, indem wir Planungsparameter, Losgrößen, Sicherheitsbestände und Wiederbeschaffungslogiken gemeinsam anpassen. So verringern wir Kapitalbindung, ohne das gesetzte Servicelevel zu gefährden. KI-unterstützte Demand-Forecasting-Methoden ermöglichen dabei eine präzisere Bedarfsprognose und helfen, Bestände konsequent am tatsächlichen Bedarf auszurichten sowie Überbestände gezielt abzubauen. Ergänzend nutzen wir Advanced Planning and Scheduling (APS), um detaillierte Produktionspläne zu erstellen, alternative Planungsszenarien zu simulieren und dadurch mehr Transparenz sowie Steuerungsfähigkeit zu schaffen. Parallel beschleunigen wir über die Stellgröße DSO den Cash-Inflow, indem wir Order to Cash konsequent straffen, Abnahme und Abrechnung sauber aufsetzen und das Forderungsmanagement wirksam steuern. Im Einkauf optimieren wir Zahlungsbedingungen zur Liquiditätssicherung und stärken über den Purchase-to-Pay-Prozess die Prozesstreue. Wir starten bewusst mit wenigen, klaren Prioritäten und setzen eine kurze Umsetzungswelle auf, die schnell Wirkung zeigt. Im nächsten Schritt flexibilisieren wir die Kostenbasis, ohne die definierten Leitplanken zu gefährden. Zentrale Hebel sind: Ergänzend prüfen wir das Outsourcing von Leistungen außerhalb des Kerngeschäfts, unter der Voraussetzung, dass Steuerung und Qualität gesichert bleiben. Gleichzeitig flexibilisieren wir Lieferanten- und Vertragsmodelle, um Mengen und Services bedarfsgerecht steuern zu können. Effizienzprogramme entlang der Wertschöpfung reduzieren Stillstände, Leerlauf und unnötige Tätigkeiten. Wir quantifizieren die Wirkung, übersetzen sie in ein Operating Model und verankern die Umsetzung über Routinen, Governance und klare Verantwortlichkeiten. In der letzten Stufe überführen wir die Verbesserungen in eine langfristig wettbewerbsfähige Struktur, sodass Entscheidungen zum Standort- und Produktionsnetzwerk systematisch bewertet werden. So entsteht ein resilientes Unternehmen, das sich flexibel an die Marktbedingungen anpassen kann.Stufe 1: Servicelevel als Leitplanke festlegen
Aus unserer Erfahrung sind dies meist OTIF, Qualitätskennzahlen, Sicherheitsanforderungen und kritische Werte zur Anlagenperformance.Stufe 2: Cash gezielt freisetzen
Stufe 3: Kostenbasis flexibilisieren und Wirkung absichern
Stufe 4: Resilienz über Footprint und Asset-Netzwerk verankern
Wie sieht der Beratungsansatz als Gesamtsystem aus?
Der Kern ist eine klare Sequenz, gesteuert über das Cash-Cost-Service-Dreieck:
Welchen Mehrwert schafft der Ansatz Für das Executive Management?
- CFO: Schnellere Cash Effekte sowie bessere Steuerbarkeit von Kapitalbindung und Kostenbasis.
- COO: Stabilere Performance bei schwankender Auslastung, klare Prozess-und Steuerungslogik und geringere Reibungsverluste.
- CEO: Belastbarer Pfad zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit, der kurzfristig wirkt und gleichzeitig langfristige Entscheidungen vorbereitet.
Wo stehen Sie im Wettbewerb wirklich?
Mit dem kostenlosen High Level Benchmarking erhalten Sie einen klaren Überblick darüber, wie Ihr Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz positioniert ist. Wir analysieren zentrale Kennzahlen und zeigen transparent, wo Sie in Bezug auf Kostenstruktur, Kapazität und Effizienz stehen.
Das Ergebnis: eine fundierte Ersteinschätzung mit konkreten Hinweisen auf Handlungsbedarfe und Stellhebel als Grundlage für weiterführende Diskussionen.
