Zielkosten als Kompass im Turnaround

Woran hat man gemerkt, dass ein Turnaround nötig ist?

Die Ergebnisentwicklung war über mehrere Perioden rückläufig und mündete 2025 in ein Verlustjahr. Gleichzeitig stiegen die Materialkostenrelation und die Personalkostenquote deutlich. Zusätzlich fehlten an zentralen Stellen klare Leitplanken in der Zusammenarbeit, vor allem entlang der Projektorganisation zwischen Vertrieb, Planung, Produktion und Auftragsabwicklung. In Summe passten Kostenbasis und Leistungsfähigkeit nicht mehr zusammen.

Warum haben wir zuerst eine Zielkostenstruktur definiert?

Wenn man in der Krise direkt in Einzelmaßnahmen springt, diskutiert man oft endlos über Prioritäten. Was ist wichtig, was ist „nice to have“, was bringt wirklich EBIT und Cash. Eine saubere Zielkostenstruktur nimmt genau diese Diskussionen aus dem Bauchgefühl heraus und macht sie steuerbar. Für uns war klar: Der Kunde braucht eine Kostenarchitektur, die wieder wettbewerbsfähig ist und dies messbar über Zielquoten für Material und Personal.

Wie wurden Own Best und internationales Benchmark zu einem belastbaren Zielbild?

Wir haben zwei Anker genutzt, damit das Zielbild intern glaubwürdig und extern marktfähig ist.
Erstens das historische Own Best. Ganz pragmatisch: Was das Unternehmen früher schon erreicht hat, ist grundsätzlich machbar. Für die Personalkosten zeigte der Vergleich, dass für eine Rückkehr zur Quote des Referenzjahres 2023 ein Einsparbedarf von rund 20% abzuleiten ist. Zusätzlich wurde ein Cash Hebel über Bestände sichtbar. Je nach Ansatz und Parameteranpassung lag das Potenzial bei 20 - 50 % Bestandsreduktion.

Zweitens ein internationaler Benchmark. Dafür wurde eine europäische und asiatische Peer Group gebildet. Asiatische Wettbewerber waren deutlich profitabler und die europäische Peer Group kam im Schnitt auf 8,3 % EBIT Marge. Der Kunde lag in den Vorjahren klar darunter. Das war der externe Realitätscheck: Es reicht nicht, nur kurzfristig zu „glätten“. Die Kostenstruktur muss sich spürbar verschieben.

Wo lagen die größten Treiber hinter Material und Personal?

Mit dem Zielbild als Kompass sind wir in eine Deep Dive Analyse der GuV und der operativen Kostentreiber gegangen. Schwerpunkt waren Fertigungs-/ Produktionsmaterial sowie direkte und indirekte FTE in den operativen Bereichen. Wichtig war dabei die Verbindung aus Datenarbeit und Shopfloor-Realität: Für zwölf ausgewählte Fertigungsteile haben wir Kostenvergleiche über eine interne Teilekostendatenbank durchgeführt, um konkrete Make-or-Buy Entscheidungen vorzubereiten. Parallel wurden laufende Kundenprojekte gemeinsam mit den Teams in der Fertigung vor Ort analysiert, damit die Maßnahmen später nicht am Alltag scheitern.

Auf der Personalseite wurden FTE Strukturen je Funktion, Krankenstände und Vergütungsentwicklungen bewertet und in Szenarien übersetzt. Der Betriebsrat wurde von Beginn an einbezogen, um Ergebnisse und daraus abgeleitete Maßnahmen direkt zu diskutieren und abzustimmen.

Wie wurde das Zielbild in Einkauf, Engineering und Produktion umgesetzt?

Entscheidend war, dass es kein Sammelsurium aus Einzelprojekten wurde, sondern ein Turnaround Programm mit Roadmap und klarer Steuerung. Dazu gehörten ein konzeptioneller End-to-End Prozess für die Projektabwicklung (von Anfrage bis After Sales), ein Make vs. Buy Entscheidungsbaum mit klaren Regeln und Verantwortlichkeiten sowie ein Cash Management Office, um die Liquidität in kritischen Kostenblöcken aktiv zu steuern. Insgesamt wurden mehr als 50 konkrete Maßnahmen identifiziert und in eine Umsetzungssystematik überführt.

Inhaltlich liefen drei Stränge zusammen:

Im Einkauf wurden kurzfristige Ergebnisbeiträge gesichert, unter anderem über GuV-wirksame Kickback Vereinbarungen und neu verhandelte Rahmenverträge. Gleichzeitig wurden lieferantenbezogene Forderungen strukturiert und verhandelt, um kurzfristige Kompensation zu erzielen.
Im Engineering wurde ein „Good enough“ Ansatz umgesetzt, mit konsequentem Entfernen nicht wertstiftender Komponenten und überdimensionierter Funktionalitäten. Ziel war, die Kostensenkung in die Spezifikation zu verlagern und nicht nur in die Verhandlung.
In der Produktion wurden Kapazitäten an die Nachfrage angepasst, Layout und Flächennutzung verbessert und zusätzliche Einnahmen ermöglicht, unter anderem durch die Vermietung ungenutzter Hallenflächen an andere Gewerbetreibende.

Was Kam Unter Dem Strich Heraus?

Der Punkt ist nicht, Potenziale aufzuschreiben, sondern Effekte zu realisieren und abzusichern. Im Projekt wurden Einsparungen definiert und realisiert: 

• 10,4 Mio. € Einsparungen beiPersonalkosten über Sozialplan und Transfergesellschaft
• 8,5 Mio. € Effekte bei direkten Materialien identifiziert
• Davon bereits 650.000 € über Kickbacks realisiert
• Weitere Materialeffekte für Folgeperioden vertraglich abgesichert
• 1,2 Mio. € Einsparung im indirekten Material durch neue geschlossene Rahmenverträge erzielt

Was ist die zentrale Lehre für Turnarounds?

Tempo ist wichtig, aber ohne Richtung bringt es wenig. Der Hebel entsteht, wenn Zielquoten für Material und Personal sauber aus Own Best und Benchmark hergeleitet werden und dann als gemeinsames Programm in Einkauf, Engineering und Produktion umgesetzt werden. Genau so wird aus einer Analyse ein Turnaround, der im Maschinenraum ankommt.