Operative Sanierung im Anlagen- und Sondermaschinenbau

German Engineering vs. Good Enough Engineering

Das traditionelle Leitbild des „German Engineering“ ist geprägt von maximaler Qualität, technologischer Perfektion und einem hohen Grad an Individuellen technischen Lösungen. In der Praxis führt dieser Anspruch jedoch häufig zu überkomplexen Lösungen. Diese Übererfüllung verteuert die technische Realisierung, verlängert Entwicklungszeiten und erhöht die Engineering-Aufwände. Ohne dass der Kunde den entsprechenden Mehrwert benötigt oder sogar wahrnimmt.

Der Ansatz des „Good Enough Engineering“ setzt bewusst dagegen an. Im Zentrum steht die konsequente Ausrichtung auf den tatsächlichen Kundennutzen. Verstehen der Kunden-Produktspezifikation, Ableiten von must-have und nice-to-have Anforderungen und das Realisieren der benötigten Funktionen zu den bestmöglichen Kosten. Unternehmen, die diesen Ansatz implementieren, arbeiten verstärkt mit modularen Baukastensystemen und standardisierten Komponenten in der Funktionsumsetzung. Dadurch sinkt der individuelle Entwicklungsanteil erheblich.

In der Praxis lassen sich Engineering-Aufwände um 20 bis 30 % reduzieren und Projektlaufzeiten deutlich verkürzen. So konnte beispielsweise durch die Einführung eines modularen Baukastens die Angebotszeit auf 6 Wochen halbiert werden. Parallel stieg die EBIT-Marge von 4 auf 9 %, da Skaleneffekte genutzt und individuelle Anpassungen reduziert wurden.

Abhängigkeit von wenigen großen Projekten

Die starke Fokussierung auf OEMs und Tier-Zulieferer ist in vielen Unternehmen historisch begründet, da die Automobilindustrie über Jahrzehnte ein verlässlicher und volumenstarker Abnehmer war. Mit der aktuellen Transformation der Branche, insbesondere durch Elektromobilität, Digitalisierung und volatile Absatzmärkte, hat sich dieses Umfeld jedoch grundlegend verändert.

Investitionsentscheidungen werden kurzfristiger getroffen oder verschoben, was unmittelbar zu schwankenden Auftragseingängen führt. Rückgänge von 10 bis 30 % in einzelnen Jahren sind keine Seltenheit. Gleichzeitig erhöhen OEMs den Druck auf ihre Lieferanten, was sich in Preisabschlägen von 5 bis 10 % pro Projekt niederschlägt.

Unternehmen begegnen dieser Entwicklung, indem sie gezielt in neue Branchen diversifizieren. Der Aufbau von Kompetenzen in Bereichen wie Medizintechnik oder Halbleiterindustrie erfolgt dabei nicht zufällig, sondern basiert auf einer systematischen Analyse von Marktattraktivität und vorhandenen technologischen Fähigkeiten.

Ein Beispiel zeigt, dass ein Unternehmen seinen Automotive-Anteil von 70 auf 40 % reduzieren konnte. Durch den Einstieg in die Halbleiterindustrie wurden gleichzeitig höhere Margen erzielt, sodass der EBIT um etwa 3 Prozentpunkte gesteigert werden konnte.

Abhängigkeit von der Automobilbranche

Die starke Fokussierung auf OEMs und Tier-Zulieferer ist in vielen Unternehmen historisch begründet, da die Automobilindustrie über Jahrzehnte ein verlässlicher und volumenstarker Abnehmer war. Mit der aktuellen Transformation der Branche – insbesondere durch Elektromobilität, Digitalisierung und volatile Absatzmärkte – verändert sich dieses Umfeld jedoch grundlegend.

Unternehmen begegnen dieser Entwicklung, indem sie gezielt in neue Branchen diversifizieren. Der Aufbau von Kompetenzen in Bereichen wie Medizintechnik oder Halbleiterindustrie erfolgt dabei nicht zufällig, sondern basiert auf einer systematischen Analyse von Marktattraktivität und vorhandenen technologischen Fähigkeiten, um Markteintrittsrisiken so weit wie möglich zu minimieren.

Die Reduktion des Automotive-Anteils von 70 auf 40 % in Kombination mit dem Eintritt in die Halbleiterindustrie führte in einem Fall zu einer EBIT-Steigerung um rund 3 Prozentpunkte bei gleichzeitig geringerer Volatilität.

Zunehmende Preissensibilität bei Kunden

Die steigende Preissensibilität ist eine direkte Folge zunehmender Transparenz und globaler Vergleichbarkeit von Angeboten. Kunden vergleichen Angebote systematisch und erwarten klare Wirtschaftlichkeitsargumentationen. Dies führt zu sinkenden Angebotsquoten, häufig unter 25 %, obwohl die technischen Lösungen überzeugen. Ursache ist in vielen Fällen eine fehlende Kostenorientierung in der Angebotsphase.

Erfolgreiche Unternehmen integrieren daher Target Costing frühzeitig in den Angebotsprozess. Engineering, Einkauf und Controlling arbeiten eng zusammen, um Lösungen innerhalb definierter Zielkosten zu entwickeln. Ergänzend werden Benchmarks und Should-Cost-Modelle eingesetzt.

Durch die Einführung eines strukturierten Target-Costing-Ansatzes konnte eine Steigerung der Angebotsquote von 25 auf 35 % erzielt werden. Die durchschnittliche Projektmarge verbesserte sich dadurch um 2 bis 3 Prozentpunkte.

Zunehmender globaler Wettbewerb

Internationale Wettbewerber, insbesondere aus Asien, verfügen über deutlich niedrigere Kostenstrukturen und holen technologisch kontinuierlich auf. Preisunterschiede von 20 bis 40 % sind heute keine Ausnahme. Gleichzeitig verkürzen sich Innovationszyklen, wodurch Geschwindigkeit in der Auftragsabwicklung zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird. Während sich deutsche Unternehmen traditionell über Qualität differenziert haben, wird dieser Vorsprung zunehmend kleiner.

Anlagen- und Sondermaschinenbau-Hersteller begegnen diesem Druck durch Industrialisierung ihrer Wertschöpfungsprozesse. Dazu gehören die Standardisierung im Engineering, der Einsatz digitaler Werkzeuge sowie die Optimierung der Lieferkette durch Global Sourcing.

Durch die Verlagerung von rund 30 % des Einkaufsvolumens in Best-Cost-Countries konnten Materialkosten um 8 bis 12 % gesenkt werden. Dies führte zu einer EBIT-Verbesserung von 2 bis 4 Prozentpunkten.

Projektakquise durch cross-funktionale Teams

Die zunehmende Komplexität von Projekten und der steigende Preisdruck machen rein vertriebsgetriebene Angebotsprozesse zunehmend ineffektiv. Häufig werden Angebote unter Zeitdruck nur durch die Vertriebsorganisation erstellt, ohne dass technische Risiken, Beschaffungsoptionen und Umsetzbarkeit ausreichend validiert sind.

Cross-funktionale Teams integrieren Vertrieb, Engineering, Einkauf und Controlling bereits in der Angebotsphase. Dadurch werden technische und wirtschaftliche Aspekte gleichzeitig bewertet und Risiken frühzeitig adressiert. Dies resultiert in realistischeren Angeboten und reduziert die Wahrscheinlichkeit späterer Margenverluste erheblich.

Die Einführung eines strukturierten Bid-Management-Prozesses erhöhte die Angebotsquote um 5 bis 10 Prozentpunkte. Gleichzeitig konnten Abweichungen zwischen Angebots- und Ist-Kosten um über 30 % reduziert werden.

Einkauf als integraler Bestandteil

Der Einkauf hat sich in vielen Unternehmen vom reinen Bestellabwickler zu einem strategischen Werttreiber entwickelt. Dennoch wird er häufig noch zu spät in Projekte eingebunden, wodurch Potenziale ungenutzt bleiben.

Eine frühzeitige Integration ermöglicht belastbare Preisannahmen und die Nutzung von Lieferanten-Know-how. Insbesondere Early Supplier Involvement führt zu besseren technischen und wirtschaftlichen Lösungen. In der Projektabwicklung trägt der Einkauf wesentlich zur Sicherstellung von Termintreue und Lieferqualität bei.

Die systematische Einbindung von Lieferanten bereits in der Konzeptphase führte zu Kostensenkungen von etwa 10 % sowie einer Verkürzung der Projektlaufzeit um rund 15 %. Gleichzeitig reduzierte sich die Anzahl kritischer Lieferverzögerungen um 20 bis 30 %.

Projektcontrolling als durchgängiges Steuerungsinstrument

Ein zentrales Defizit vieler Unternehmen im Anlagen- und Sondermaschinenbau liegt in einem unzureichenden Projektcontrolling. Die Projektsteuerung erfolgt primär häufig über Meilensteine und Budgetvergleiche zu diesen Stichtagen. Ohne eine integrierte Sicht auf nachgewiesenen Lösungs-Fortschritt, Kostenentwicklung und Investitions-Risiken. Dies führt dazu, dass Abweichungen zu spät erkannt werden und Gegenmaßnahmen erst greifen, wenn ein Großteil der Marge bereits verloren ist.

Ein integrierter Steuerungsansatz kombiniert das Erfassen des inhaltlichen Projektfortschritts, der aufgelaufenen Kosten und der potentiellen Zielerreichungsrisiken. Die Earned Value Analyse (EVA) stellt hierfür ein etabliertes Instrument dar, da sie geplante und tatsächliche Entwicklungen systematisch verknüpft.

Der wesentliche Vorteil liegt insbesondere darin, dass nicht nur vergangenheitsbezogene Abweichungen sichtbar werden, sondern auch belastbare Prognosen für die verbleibende Projektlaufzeit und das erwartete Ergebnis (Estimate at Completion) abgeleitet werden können. In der Praxis ermöglicht dies eine deutlich frühere Einleitung von Gegenmaßnahmen. Durch die Einführung einer systematischen EVA ließen sich Kostenabweichungen um 20 bis 40 % reduzieren, während sich die Projektmargen um 2 bis 5 Prozentpunkte verbesserten.

Ergänzend zur quantitativen Steuerung ist ein strukturiertes Risikomanagement erforderlich. Risiken werden systematisch identifiziert, bewertet und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt. Dadurch wird das Projektcontrolling zu einem aktiven Instrument der Ergebnissicherung und nicht lediglich zu einem Reporting-Tool.