Agilität – Erfolgreich im passenden Kontext einsetzen

Agilität als eine Antwort auf aktuelle Herausforderungen? Banken stehen unterschiedlichsten Herausforderungen gegenüber. Technologien wie z.B. Cloud und KI verändern Produkte, Prozesse und Zusammenarbeitsmodelle. Kundinnen und Kunden erwarten einfache, schnelle und digitale Erlebnisse. Mitarbeitende wünschen sich mehr Verantwortung, mehr Freiheiten und flexible Formen der Zusammenarbeit. Gleichzeitig wächst der Druck durch Aufsicht und Regulatorik. Die Reaktion hierauf waren häufig groß angelegte Agilisierungsprogramme, deren Ergebnisse oft hinter den Erwartungen zurückbleiben und in Teilen eine Frustration in Banken hinterlassen. Das Fazit lautet oftmals: Viel Aufwand, wenig Wirkung.

Trotz aller berechtigten Kritik und dem nun etwas abgeschwächten „Hype“, können viele Herausforderungen auch weiterhin mit Agilität bewältigt werden, um auf die Veränderungen gezielt, effizient und kundenzentriert zu reagieren. Kern des Problems ist selten die Methode, stattdessen fehlt die klare Fokussierung. Agilität entfaltet dort Wirkung, wo sie auf konkrete Geschäftsziele einzahlt, wo die Verantwortung klar definiert ist und Erfolge und Mehrwerte direkt wahrgenommen werden. Dies muss von einem Wandel im Mindset bei den Mitarbeitenden begleitet werden.

Agilität entfaltet Wirkung nur dort, wo sie fokussierter Teil des Ganzen ist

Agilität ist somit kein universelles Rezept, das überall gleich funktioniert – ihre Wirksamkeit entsteht erst dann, wenn sie zielgerichtet, kontextbezogen und bedarfsorientiert eingesetzt wird. Ein „One-size-fits-all“-Ansatz führt in der Praxis häufig zu Überforderung, Widerständen und fehlendem Mehrwert, weil unterschiedliche Bereiche einer Bank völlig unterschiedliche Anforderungen und Herausforderungen haben.

Der „One-size-fits-all“-Ansatz nimmt somit Tempo, statt es zu bringen.

Entscheidend ist daher, Agilität immer dort einzusetzen, wo sie konkret unterstützt, beschleunigt oder verbessert – und nicht flächendeckend nach dem Motto „Agilität für alle“. Sie muss fokussiert in den Kontext gesetzt werden und so passgenau in der Organisation eingesetzt werden, um z.B. Effizienz, Kundennutzen oder Ertrag zu steigern.

Agilität muss im passenden Kontext betrachtet werden

Der Kontext entscheidet also über den Erfolg von Agilität.

Eine agile Organisationsstruktur entsteht nicht durch das pauschale Einführen neuer Modelle, sondern durch das bewusste Schaffen von Freiräumen und Entscheidungswegen genau dort, wo Geschwindigkeit zählt. Cross-funktionale Teams oder flachere Hierarchien entfalten Wirkung, wenn sie an die operativen Erfordernisse einzelner Bereiche angepasst werden. Agilität wird so zum strukturellen Hebel – nicht zur Blaupause.

Im Personalbereich bedeutet kontextbezogene Agilität, Mitarbeitende genau dort zu befähigen, wo Lern- und Veränderungsbereitschaft den größten Effekt erzielen. Flexible Rollen und Lernformate entfalten Wirkung nur dann, wenn sie an reale Bedarfe in den Teams angepasst werden – nicht als Standardprogramm für alle. So entsteht eine Kultur, die zielgerichtete Entwicklung statt allgemeiner Trainings fördert.

Agile Projektarbeit funktioniert dann am besten, wenn sie auf die Art des Vorhabens abgestimmt ist. Nicht jedes Projekt braucht z.B. Sprints oder Dailys – aber dort, wo hohe Komplexität und Veränderungsdynamik bestehen, erzeugen iterative Vorgehensmodelle deutliche Effizienz- und Qualitätsgewinne. Entscheidend ist, das passende agile Framework zum jeweiligen Projekt zu wählen.

Agilität im Kundenkontext wirkt besonders dann, wenn sie direkt an konkrete Kundenbedürfnisse gekoppelt ist. Kurze Iterationen und Co-Creation entfalten ihren Wert nur bei Produkten oder Services, die sich tatsächlich schnell weiterentwickeln lassen. Der Fokus liegt darauf, genau die Touchpoints agil zu gestalten, die den größten Kundennutzen erzeugen – statt Breite über alle Kanäle zu schaffen.

Im Innovationskontext zeigt sich besonders deutlich, dass Agilität vor allem dann erfolgreich ist, wenn sie gezielt eingesetzt wird. Methoden wie Design Sprints oder MVP-Tests bringen schnellen Fortschritt, wenn es um unsichere, experimentelle Themen geht – nicht jedoch bei stabilen, etablierten Prozessen. Der Fokus liegt darauf, Agilität dort zu nutzen, wo sie das Risiko reduziert, und Geschwindigkeit erhöht.

Auch regulatorische Anforderungen profitieren von Agilität – allerdings nur in genau jenen Bereichen, in denen iterative Annäherung und interdisziplinäre Zusammenarbeit Mehrwert schaffen. Agilität bedeutet hier nicht mehr Freiheit, sondern strukturierte Transparenz und schnellere Anpassungsfähigkeit. Der Einsatz muss fein abgestimmt erfolgen, damit Compliance-Anforderungen sicher erfüllt und gleichzeitig effizienter umgesetzt werden.

Agilität ist damit keine generische Maßnahme, sondern eine präzise Antwort im jeweiligen Kontext.

Erfolgreiche Agilität benötigt klare Vorgaben

Agilität entfaltet ihre volle Wirkung nur dann, wenn sie nicht nur kontextbezogen eingesetzt wird, sondern auch durch klare strategische Vorgaben, eindeutige Prioritäten und einen gemeinsamen Fokus getragen wird. Ohne Rahmen, Orientierung und Verantwortlichkeiten entsteht keine zielgerichtete Bewegung, sondern operative Unschärfe. Um Agilität nachhaltig zu verankern, braucht es daher eine aktive Führungsrolle, die Richtung vorgibt, Entscheidungen ermöglicht und Zusammenarbeit neu strukturiert.

Wirkung entsteht, wenn Ziele präzise sind und Verantwortung real ist. Wer Agilität einsetzt, sollte vorab klären, welches konkrete Problem (z.B. kürze Projektlaufzeiten, effizientere Produktentwicklung, bessere Abschlussquoten im Vertrieb). Jedes Ziel verlangt eine andere Ausgestaltung.

Agile Teams benötigen einen klar definierten strategischen Rahmen, in dem sie sich sicher bewegen können – inklusive transparenter Prioritäten und eindeutiger Zielrichtung. Führungskräfte müssen Orientierung geben und kommunizieren, was jetzt wirklich wichtig ist und warum. Erst durch diese klare Ausrichtung können Teams ihre Energie auf die Themen lenken, die strategisch und geschäftlich den größten Hebel haben.

Agilität ist kein Selbstzweck: Sie muss unmittelbar auf den Geschäftserfolg einzahlen. Das gelingt, wenn Teams mit klaren Ergebniserwartungen arbeiten, messbare KPIs verfolgen und auf Basis von Daten schnelle Lernschleifen (Plan–Do–Check–Act) durchlaufen. So entsteht ein Umsetzungsmodell, das Geschwindigkeit mit Wirkung verbindet und Entscheidungen dort trifft, wo sie den größten geschäftlichen Unterschied machen.

Damit Agilität im Alltag funktioniert, brauchen Teams eindeutige fachliche Ziele und gleichzeitig die Entscheidungsbefugnis, diese eigenständig zu erreichen. Führungskräfte müssen Verantwortung bewusst dorthin delegieren, wo Kompetenz und Kundennähe liegen, und operative Teams gezielt stärken. Dadurch entsteht echte Handlungsfähigkeit – und Agilität wird vom Konzept zur gelebten Praxis.

Agilität kann nur dann erfolgreich sein, wenn Bereichsgrenzen überwunden und gemeinsame Ziele in den Mittelpunkt gestellt werden. Cross-funktionale Teams ermöglichen es, Fähigkeiten zu bündeln, schneller zu handeln und ganzheitliche Lösungen zu entwickeln. Der Fokus verlagert sich von der Optimierung einzelner Bereiche hin zur Wertschöpfung für Kunde, Geschäft und Organisation insgesamt.

Fazit

Organisationen, die Agilität im richtigen Kontext einsetzen, haben zusammenfassend eines gemeinsam: einen klaren Fokus, einen verbindlichen strategischen Rahmen und eine starke, verantwortungsbewusste Umsetzungsebene. Sie schaffen Orientierung durch Prioritäten und Zielbilder, stärken gleichzeitig die Teams durch echte Entscheidungsspielräume und arbeiten bereichsübergreifend mit einem gemeinsamen Verständnis von Wertbeitrag. Diese Unternehmen verbinden Geschwindigkeit mit Klarheit und Wirkung – und entwickeln Agilität so vom Methodenansatz zur nachhaltigen, wettbewerbsrelevanten Fähigkeit.

 Horn & Company weiß, worauf es ankommt

Horn & Company verbindet tiefes Branchenwissen mit hoher Umsetzungsstärke. Wir begleiten vom strategischen Zielbild über die Verankerung in den Strukturen und Aufsetzen eines passenden Frameworks bis in die methodische und operative Arbeit der Teams. Fokus liegt dabei stetig auf dem messbaren Beitrag zum Geschäftserfolg.

So entsteht erlebbarer Nutzen: Agilität, die nicht nur eingeführt wird, sondern Ergebnisse liefert.