Vom Sparprogramm zur Steuerungslogik: Ganzheitliches Kostenmanagement in Banken

Inflation, Regulierung und Investitionen erhöhen den Druck auf die Aufwandseite. Erfolgreiche Institute verändern daher nicht nur ihre Kostenbasis – sondern ihre Steuerungsmechanik.

Die Kostenentwicklung in deutschen Banken unterstreicht die wachsende strategische Bedeutung eines aktiven Kostenmanagements. In der Sparkassen-Finanzgruppe stieg der Verwaltungsaufwand zuletzt um 3,4 % auf 30,3 Mrd. Euro (DSGV, 2024), maßgeblich getrieben durch steigende Personalaufwendungen. Über einen längeren Zeitraum zeigt sich der strukturelle Kostendruck noch deutlicher: Zwischen 2021 und 2024 wuchs der Verwaltungsaufwand durchschnittlich um 4,3 % pro Jahr (insgesamt +13,5 %) – beeinflusst durch Inflation, Tarifsteigerungen sowie hohe Investitionen in Digitalisierung, Zahlungsverkehr und regulatorische Anforderungen.

Auch im genossenschaftlichen Sektor zeigt sich ein vergleichbares Bild (+2,2 % allgemeiner Verwaltungsaufwand, +1,7 % Personalaufwand; BVR, 2024). Kostenmanagement wird damit zu einem zentralen strategischen Steuerungsinstrument, um Wettbewerbs- und Investitionsfähigkeit nachhaltig zu sichern.

Der entscheidende Punkt: Viele Institute verfügen über umfangreiche Einzelmaßnahmen – Effizienzprogramme, Budgetrunden oder temporäre Sparinitiativen. Häufig fehlt jedoch eine konsistente Steuerungslogik. Kostenmanagement ist dann kein Managementsystem, sondern eine periodisch wiederkehrende Initiative.

„Kostenmanagement beginnt nicht mit Einsparmaßnahmen, sondern mit Transparenz und Steuerungsfähigkeit. In vielen Häusern sind Kosten durchaus bekannt – aber nicht aktiv geführt. 
Unser Ziel ist es daher, Kosten zu einem integralen Bestandteil der strategischen Banksteuerung zu machen und Verantwortlichkeiten klar in der Linie zu verankern.“

– Dr. Martin Hesse, Partner

Vom Kostenprogramm zur systematischen Kostensteuerung

Ein nachhaltiger Ansatz geht deshalb über klassische Instrumente wie Benchmarking oder isolierte Maßnahmenprogramme hinaus. Entscheidend ist der Übergang von Kostenreduktion zu aktiver Kostensteuerung.

Struktur statt Einzelmaßnahmen

Ein Praxisbeispiel aus einer großen Genossenschaftsbank zeigt die Wirkung dieses Vorgehens: In einem kompakten, rund dreiwöchigen Prozess – von strukturierter Standortbestimmung über Dokumentenanalyse und Interviews mit Führungskräften bis hin zu einem moderierten Ergebnis-Workshop – wurden gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern zentrale Handlungsfelder identifiziert.

Dabei zeigte sich: Die eigentlichen Ursachen lagen nicht primär in einzelnen Kostenpositionen, sondern in der Steuerungsarchitektur. Typisch waren unter anderem:

• fehlende zentrale Orchestrierung der Sachkostenplanung
• unzureichende KPIs zur aktiven Kostensteuerung
• geringe Eigenverantwortung der Fachbereiche
• eingeschränkte Kostentransparenz durch begrenzte Systemunterstützung
• fehlende Zielgrößen zur aktiven CIR-Steuerung

Auf Basis der Analyse wurden konkrete Handlungsoptionen entwickelt und nach Aufwand und Wirkung priorisiert. Ergebnis war eine unmittelbar umsetzbare Roadmap mit klaren Verantwortlichkeiten, Quick Wins und strukturellen Maßnahmen. Die identifizierten Maßnahmen konnten direkt in die Linienorganisation überführt werden.

Der wesentliche Mehrwert bestand dabei nicht primär in kurzfristigen Einsparungen, sondern in der Etablierung einer dauerhaften Kostensteuerung.

Kostenmanagement ist eine 
Führungsaufgabe

Die Praxis zeigt: Ein rein reaktiver, auf einzelne Kostenpositionen fokussierter Ansatz greift zu kurz. Erfolgreiche Institute verändern nicht nur ihre Kostenbasis, sondern ihre Steuerungsmechanik. Kostenmanagement wird damit zu einer kontinuierlichen Führungs- und Steuerungsaufgabe – vergleichbar mit Vertrieb, Risiko oder Gesamtbanksteuerung.

Gerne ermöglichen wir Ihrem Haus eine erste proaktive Standortbestimmung im Vergleich zu Peer-Instituten – mit bewusst geringem Aufwand für Ihr Institut. Erfahren Sie hier mehr über unseren Beratungsansatz im ganzheitlichen Kostenmanagement – oder sprechen Sie uns direkt an.