Einfluss des Einkaufs in der 
Restrukturierung: Fokus auf Savings

In Restrukturierungen wird häufig zuerst über Organisation, Strukturen und Kapazitäten gesprochen. In der Praxis entscheidet jedoch oft ein anderer Bereich darüber, ob ein Programm schnell Wirkung entfaltet: der Einkauf. Gerade in Krisensituationen liefert er häufig die schnellsten, direkt messbaren Effekte auf Liquidität. In den meisten Unternehmen liegen die durch den Einkauf beeinflussbaren Kosten weit über 50 % der Gesamtkosten. Das macht den Einkauf zu einem der wirksamsten Hebel, sobald Zeit und Handlungsspielraum knapp werden.

Wie schnell dieser Hebel greift, zeigt ein aktuelles Projektbeispiel bei einem global tätigen Sondermaschinenbauer.  Ausgangspunkt war eine deutliche Ergebnisverschlechterung über mehrere Perioden. Weiter steigende Material- und Personalkosten führten zu einer Ergebniskrise.

Wenn es eng wird, zählt Reaktionsfähigkeit und nicht das perfekte Zielbild

Krisen sind selten eindimensional. Typisch sind gleichzeitige Belastungen. Umsatzdruck, volatile Lieferketten, Preissteigerungen, interne Reibungsverluste und ein Lieferantennetzwerk, das in unsicheren Zeiten selbst risikosensibler agiert. In dieser Phase gewinnt nicht die Organisation, die am detailliertesten plant, sondern die, die schnell handelt und stabilisiert. Das ist genau der Punkt, an dem der Einkauf zum Drehkreuz zwischen Finance, Operations und Lieferanten wird.

Im genannten Projektbeispiel war die Situation nicht nur durch Kostensteigerungen geprägt, sondern auch durch mangelnde Abstimmung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Genau diese Schnittstellenprobleme sind in Restrukturierungen ein Beschleuniger für Ergebnis- und Cash-Verschlechterung: Wenn Funktionen nicht cross-funktional und abgestimmt arbeiten, steigen Bestände, Durchlaufzeiten und Sonderkosten.

Typische Ausgangslage im Einkauf:

Operative Stärke, aber zu wenig strategische Ausrichtung

Viele Einkaufsorganisationen – gerade im Mittelstand – sind historisch stark operativ getrieben. Strategische Elemente wie konsequente Warengruppenlogik und -strategien, belastbares Lieferanten- und Risikomanagement oder eine durchgängige Spend-Transparenz sind häufig nicht bedarfsgerecht vorhanden. Zusätzlich erschweren knappe Ressourcen den Aufbau nachhaltiger und effizienter Routinen und Prozesse. In der Restrukturierungssituation passiert dann etwas sehr Konkretes: Wertvolle Zeit fließt in Datensuche, in Abstimmungsrunden und in das „Klären von Zuständigkeiten“, statt in die zeitnahe Realisierung von Einsparungen durch Schaffung von Wettbewerb und (Nach-)Verhandlungen.

Dass Transparenz hinsichtlich einer Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit ein „Must-have“ ist, hat sich auch in unserem Health-Check bewahrheitet: Dort wurde die Grundlage für schnelle Entscheidungen unter anderem durch eine strukturierte P&L- und Kostentreiberanalyse gelegt. Ergänzend wurde ein Benchmark von Bauteilkosten für ausgewählte Komponenten erstellt, um Make-or-Buy-Entscheidungen faktenbasiert vorzubereiten. Die Erkenntnisse wurden nicht nur durch die Geschäftsführung „abgenommen“, sondern gezielt vor Ort mit operativen Experten validiert, um Akzeptanz und Umsetzbarkeit auf dem Shopfloor sicherzustellen.

Warum der Einkauf seine Macht in der Restrukturierung teilweise nicht entfalten kann...

...und wie man diese Situation ändert

In Turnaround-Situationen sind potenzielle Stolpersteine erstaunlich gleichartig: Fehlende Datengrundlagen, zu viele Abstimmungs- und Freigabeschleifen, zu viel Dokumentation bei zu wenig Umsetzung. Darüber hinaus Zielkonflikte mit Fachbereichen, die Einsparungen aus Risiko- oder Komfortgründen bremsen (z. B. durch De-Spezifikation). Hinzu kommt oft eine zu zurückhaltende Lieferantenansprache, obwohl gerade in der Krise Klarheit und Verlässlichkeit die Basis für eine stabile Supply Chain und eventuelle Verhandlungen sind.

Bei unserem Projekt war daher die Umsetzung als cross-funktionales Performancesteigerungsprogramm und nicht als reines „Einkaufsprojekt“ ein zentraler Erfolgsfaktor: Neben kurzfristigem Spend-Management und Verhandlungen wurden technische und operative Hebel gemeinsam mit Engineering und Produktion adressiert. Dazu gehörte eine pragmatische „Good-enough“-Denke im Engineering, die Overengineering und nicht kundenrelevante Features konsequent aus dem Produkt streicht. Parallel wurden Angebots- und Kalkulationsprozesse so aufgesetzt, dass Einkauf, Engineering, Vertrieb und Operations früher und verbindlicher Entscheidungen treffen konnten.

Was im Turnaround wirklich funktioniert: 

Mandat, Datentransparenz und Umsetzungskraft

Ein Einkauf, der insbesondere in der Restrukturierung seine Wirkung bestmöglich entfalten soll, braucht drei Dinge: ein klares Mandat, eine belastbare Datenbasis und ausreichenden Umsetzungswillen. Ergänzend wird ein konsequentes Maßnahmen-Tracking benötigt, damit Effekte nicht „gefühlt“ entstehen, sondern transparent geplant, realisiert und nachgehalten werden.

Genau so wurde das Vorgehen in unserem Health-Check aufgebaut: Neben der Kostentreiberanalyse wurde ein Spend Cube erstellt, der Lieferanten, Preisentwicklungen und Volumina über die Zeit sichtbar macht. Damit konnten Fokus-Warengruppen definiert und Verhandlungen priorisiert und bestmöglich vorbereitet werden. Flankierend wurde ein Cash-Steuerungsmechanismus zur Sicherung der Liquidität konzipiert.

Potenziale aufzuzeigen ist die Basis:

Die schnelle und konsequente Realisierung dieser ist in der Restrukturierung elementar.

Im beschriebenen Projekt wurden Maßnahmen nicht nur identifiziert, sondern auch gemeinsam mit dem Kunden umgesetzt. Die Personalkosten wurden um mehr als 15 % reduziert. Die direkten Materialkosten konnten durch eine cross-funktionale Taskforce unter der Leitung des Einkaufs um 7 % reduziert werden. Die Taskforce hat konsequent Verhandlungen geführt, De-Spezifikationen umgesetzt und mögliche Regressforderungen identifiziert und beim Lieferanten durchgesetzt – ein Hebel, der in vielen Organisationen vorhanden ist, aber selten konsequent gehoben wird.

Fazit: Einkauf als Werttreiber und als Stabilitätsanker

Der Einkauf ist im Turnaround weit mehr als „Kostenstelle mit Verhandlungskompetenz“. Richtig geführt, wird er zum unmittelbaren Werttreiber: Er stabilisiert Liquidität, verbessert Ergebnisqualität, reduziert Risiken im Lieferantennetzwerk und schafft die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Entscheidend ist, dass Unternehmen den Einkauf in der Krise nicht nur einbinden, sondern konsequent befähigen: mit Mandat, Datentransparenz, Durchsetzungskraft und einem Umsetzungsmodell, das Wirkung sichtbar macht.

Horn & Company verbindet Restrukturierungs- und Einkaufsexpertise genau an dieser Schnittstelle: schnell in der Diagnose, pragmatisch in der Umsetzung, konsequent im Tracking – und mit nachweisbarer Anwendung in jüngsten Projekten, in denen Cash- und Ergebnishebel gemeinsam realisiert wurden.