Agile Transformation in Versicherungen
Horn & Company begleitet Sie bei der agilen Transformation – vom strategischen Zielbild bis zu Operationalisierung und Umsetzung.
Agile Transformation wirksam umsetzen – pragmatische Lösungen statt dogmatischer Luftschlösser
Um zukunftsfähig zu bleiben, beschreiten Versicherer den Weg der agilen Transformation von Geschäftsmodell und Organisation. In diversen Beratungsprojekten begleiten wir unsere Kunden dabei, das jeweils für sie passende Zielbild zu finden und umzusetzen. Das Markt- und Wettbewerbsumfeld zwingt Versicherer dazu, Ihr Geschäftsmodell zu transformieren. Ziel ist es, sich vom singulären Produkt- und Leistungsanbieter zum relevanten „Enabler“ von Kundenerlebnissen zu entwickeln. Traditionelle Vorgehensweisen und Strukturen halten jedoch den Anforderungen an Kundenorientierung, Geschwindigkeit und Flexibilität nicht mehr Stand. Die Definition der agilen Transformation bietet dabei ein attraktives Leistungsversprechen. Versicherer haben deshalb in den letzten Jahren diverse Initiativen zur Agilisierung angestoßen. Warum nur zeigt sich häufig bisher noch nicht die gewünschte Wirkung? Die Entwicklung in eine agile Organisation erfolgt typischerweise evolutionär. Viele Versicherer starten, indem sie erste Elemente agiler Führung und Zusammenarbeit etablieren. Dabei liegt der Fokus insbesondere auf veränderten Führungsrollen und -instrumenten sowie modernen Arbeitsweisen und -steuerung. Im nächsten Schritt werden einzelne Projekte in (teil-)agiler Form durchgeführt und anschließend skaliert. So arbeiten mehr und mehr Projektmitarbeitende im agilen Kontext. Durch die Etablierung einer agilen Change-bzw. Delivery-Organisation wird die Agilisierung auch in der Aufbauorganisation manifestiert. Daneben wird zum Teil auch in weiteren Bereichen der Versicherer nach Möglichkeiten zum Aufbau – virtueller oder strukturell verankerter – agiler Teams gesucht. Bei all diesen Schritten ist nach unserer Erfahrung wichtig: Agilität darf weder als Selbstzweck, noch als Handeln im planungsfreien Raum verstanden werden. Ein klares Zielbild gibt Orientierung und Rahmen für die Roadmap der Umsetzungsschritte. Mit geschicktem agilen Change Management wird die Organisation mitgenommen und die Veränderung in verdaubare Etappen geschnitten. Eine gelebte End-to-End-Perspektive bricht funktionale Silos auf und stellt den Kunden konsequent in den Mittelpunkt des Handelns. Geeignete Steuerungsgrößen und KPI schaffen quantitative Transparenz zur jeweiligen Zielerreichung und zum konkreten Wertbeitrag. So verbessert die agile Transformation nicht nur die Ergebnisse und von IT-Abteilungen und -Projekten, sondern kann auch einen spürbaren Mehrwert in Operations-, Vertriebs- und Stabseinheiten liefern. Wichtig ist es, dass die Veränderung nicht von oben aufoktroyiert wirkt, sondern von den Mitarbeitenden selbst mitgestaltet wird. So gelingt es, das neue Mindset nachhaltig in der Organisation zu verankert. Gleichzeitig gilt es, frühzeitig vorzeigbare Erfolgserlebnisse zu schaffen und diese kommunikativ zu nutzen. Als moderne Top-Management-Beratung unterstützen wir Versicherer auf ihrem Weg der Transformation. Gemeinsam gestalten wir wegweisende, und gleichzeitig realistische Zielbilder. Dabei berücksichtigen wir bewusst die jeweilige Ausgangssituation und individuellen Spezifika des Hauses. Denn nach unserer Erfahrung ist es wenig zielführend, ein „0815-Standardmodell“ pauschal über die Organisation zu stülpen. Gleichzeitig liegt es in unserer DNA, die Organisation und die Mitarbeitenden im Veränderungsprozess mitzunehmen. Eine breite, frühzeitige Einbindung schafft Akzeptanz und Verbindlichkeit. Projektmitarbeitende werden gezielt zu Multiplikatoren für die Organisation. So gelingt auch eine Skalierung der agilen Transformation in die Breite des Unternehmens. Horn & Company-Framework für die Standortbestimmung zur Agilisierung in Versicherungen
Unsere Expert:Innen für erfolgreiche agile Transformation
Ausgewählte Referenzen zum Thema Agile Transformation
Agiler Vertrieb / Marketing
Herausforderung
Die Ausgangslage unseres Kunden war geprägt von ausgeprägter Hierarchie und starkem Silodenken der verschiedenen Bereiche aus Vertrieb und Marketing. Alle Beteiligten litten unter aufwendigen Abstimmungsschleifen, der langsamen Geschwindigkeit und unverhältnismäßig langen Time-to-market neuer Ansprache-, Vertriebs- und Vermarktungsideen. Darunter litten sowohl Kunden-, Vermittler- wie auch Mitarbeiterzufriedenheit inzwischen spürbar. Der Vorstand beschloss, die agile Transformation von Vertrieb und Marketing mit externer Unterstützung anzugehen.
Lösungsansatz
Auf Basis einer umfassenden Ist-Analyse von internen und externen Faktoren entwickelten wir gemeinsam mit einem Team von Führungskräften und Mitarbeitenden ein (mittelfristiges) Zielbild. Zur Operationalisierung der konkreten Handlungsfelder bildeten wir agile Teams. So konnte die angestrebte Agilisierung mittels Sprint-Logik, Team-Backlogs, Stand-ups etc. bereits in der Projektarbeit von den Mitarbeitenden geübt werden. Für die zukünftige Bearbeitung etablierten wir zwei Arbeitsweisen abhängig von der Themenkomplexität: Die agile Arbeitsweise für komplexe, projekthafte Themen und die prozessuale Arbeitsweise für Linienaufgaben im Tagesgeschäft. Mit dem passenden Methoden- und Tool-Set an der Hand, wurden unmittelbar erste Piloten aufgesetzt. Gleichzeitig entwickelten wir gemeinsam mit dem Kundenteam eines neues Führungs- und Zusammenarbeitsmodell. Schwerpunkte waren dabei neben dem „kulturellen Change“ insbesondere angepasste Führungsrollen und -instrumente, neue Formate für Austausch und Wissensmanagement sowie eine weiterentwickelte Zielvereinbarungslogik. Nach erfolgreicher Umsetzung gelten die Vertriebs- und Marketingeinheiten nun als Prototyp für agile Transformation und als Blaupause für weitere Einheiten im Haus.
Agile Transformation Kundenservice / Operations
Herausforderung
| Die Kundenservice-/Operations-Einheiten unseres Kunden waren in klassischer Form organisiert: Streng hierarchische Führungsstrukturen, organisiert nach starrer Vertragsnummernzuordnung mit harten Schnittstellen und wenig flexiblem Lastausgleich. Gleichzeitig waren Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden nach diversen Optimierungs- und Kostensenkungsprojekten nur noch schwach ausgeprägt. Dies machte sich zusammen mit der teils unbefriedigenden Einhaltung von vereinbarten Service Levels mittlerweile auch bei der Zufriedenheit von Kunden und Vermittlern bemerkbar. |
Lösungsansatz
| Projektauftrag war die agile Transformation der Operations. Schnell zeigte sich, dass in diesem Kontext die Aufstellung in „Squads & Tribes“ nicht zum Erfolg führt. Trotzdem ließen sich Kernelemente der „agilen Welt“ auch hier übertragen: Klare Orientierung am Kundenanliegen und -nutzen, mehr dezentrale Verantwortung und stärkere Vernetzung zwischen den Beteiligten. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden des Kunden entwickelten wir in agilen Teams agile Design Prinzipen für die zukünftige Aufstellung. Diese bildeten die Basis für Ausgestaltung von „Customer Experience Teams“ mit dem Ziel einer bestmöglichen, kanalübergreifenden End-to-end-Betreuung der Kunden im „Moment of truth“. Gleichzeitig erfolgte eine enge Verzahnung mit der bereits etablierten Delivery Organisation des Hauses. Neue Mitarbeiterrollen, Steuerungsinstrumente und -prozesse wurden im Rahmen eines umfangreichen Change- und Kommunikationsprogramms in die Breite getragen. Nach einer gewissen Einschwungphase zeigte sich: Die Mühen haben sich gelohnt – für Kunden, Vermittler und Mitarbeitende. |