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Auf den ersten Blick scheint die geplante Erhöhung der Alkoholsteuer vor allem eines zu bedeuten: höhere Preise für Konsumenten und zusätzlichen Druck auf Absatz und Margen der Hersteller.

Doch wer die Debatte darauf reduziert, greift zu kurz. Denn die Steuer trifft auf eine Branche, deren strukturelle Herausforderungen längst sichtbar sind. Der Alkoholkonsum geht seit Jahren zurück, Konsumenten verändern ihre Kauf- und Konsumgewohnheiten, alkoholfreie Alternativen gewinnen an Bedeutung und gleichzeitig steigen Wettbewerbs- und Kostendruck entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Die Alkoholsteuer schafft diese Probleme nicht. Sie wirkt vielmehr wie ein Brandbeschleuniger. Sie verstärkt bestehende Entwicklungen, legt strukturelle Schwächen offen und erhöht vor allem den zeitlichen Handlungsdruck.

Viele der notwendigen Veränderungen sind für Hersteller daher nicht neu. Verändert hat sich vor allem die Dringlichkeit, in dem sie angegangen werden müssen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht allein, welche Auswirkungen die Steuererhöhung haben wird, sondern: Welche strukturellen Themen müssen Hersteller jetzt konsequent angehen, weil weiteres Abwarten zunehmend teuer wird?

Die Marktsicht: Bestehende Trends gewinnen an Geschwindigkeit

Die Branche befindet sich bereits seit Jahren in einem tiefgreifenden Strukturwandel, getrieben durch Veränderungen in der Nachfrage, des Konsumverhaltens und der Wettbewerbsdynamik.

Ein rückläufiger Alkoholkonsum ist dabei kein kurzfristiger Einbruch. Über die wesentlichen Getränkekategorien hinweg zeigt sich eine langfristige Entwicklung. Gegenüber 2019 sank der Konsum von alkoholischen Getränken (Wein & Sekt, Bier, Spirituosen) um rund 13 %, bei Wein und Sekt sogar ca. 19 %. Bier entwickelte sich mit einem durchschnittlichen jährlichen Rückgang von rund 1 % vergleichsweise stabil und verzeichnete über den Gesamtbetrachtungszeitraum von 2019 bis 2025 einen Rückgang von insgesamt 5,8 %. Zwar deuten Prognosen, die noch vor der Veröffentlichung der Steuersätze erstellt wurden, auf eine Verlangsamung der Abwärtsspirale hin, eine Rückkehr zum früheren Niveau ist jedoch in keiner Kategorie zu erwarten.

Getrieben wird diese Entwicklung insbesondere durch veränderte Konsumgewohnheiten.

Jüngere Zielgruppen verzichten häufiger vollständig auf alkoholische Getränke oder konsumieren sie deutlich seltener als frühere Generationen. Gleichzeitig reagieren sie sensibler auf steigende Preise. Neue Konsumenten zu gewinnen, wird damit zunehmend anspruchsvoll.

Parallel gerät auch die bestehende Nachfragebasis unter Druck. Die Babyboomer, die den Markt über Jahrzehnte wesentlich getragen haben, reduzieren ihren Konsum ebenfalls. Die Branche verliert damit an beiden Enden ihrer Nachfragebasis: Bestehende Konsumenten trinken weniger, während neue Zielgruppen schwieriger für klassische alkoholische Getränke zu gewinnen sind. Auch die Rolle von Alkohol im Alltag verändert sich. Konsum wird selektiver und stärker an konkrete Anlässe gekoppelt (Occasionisierung). Alkohol entwickelt sich zunehmend vom selbstverständlichen Bestandteil bestimmter Situationen hin zu einem bewusster gewählten Genussmoment.

Für klassische Standardsegmente erhöht dies den Volumendruck.

Gleichzeitig entwickeln sich alkoholfreie und alkoholreduzierte Angebote zunehmend zu echten Substitutionsprodukten. Die Kaufentscheidung fällt damit immer weniger ausschließlich zwischen verschiedenen alkoholischen Kategorien, sondern häufiger zwischen „alkoholisch oder alkoholfrei“.

Der Wettbewerb verlagert sich dadurch von einzelnen Kategorien auf den gesamten Getränkekonsum.

All diese Entwicklungen bestehen unabhängig von einer höheren Alkoholsteuer. Die Steuer kann ihre Wirkung jedoch verstärken: Höhere Endverbraucherpreise können die Occasionisierung weiter beschleunigen und die relative Attraktivität alkoholfreier Alternativen erhöhen.

Der Druck auf die Profitabilität steigt weiter

Der Wandel setzt Hersteller auch auf der Profitabilitätsseite unter Druck. Sinkende beziehungsweise stagnierende Mengen treffen auf steigende Personal-, Rohstoff-, Energie- und Logistikkosten, während der Spielraum für Preiserhöhungen begrenzt ist.

Eine höhere Alkoholsteuer verschärft diesen Zielkonflikt zwischen Preis, Volumen und Marge zusätzlich: Wird sie vollständig weitergegeben, drohen Volumen- und Substitutionseffekte; andernfalls gerät die Marge unter Druck. Damit wird sie zum Stresstest für Geschäftsmodelle und legt bestehende Schwächen wie begrenzte Preissetzungsmacht, hohe Komplexität oder ineffiziente Kostenstrukturen offen.

Die Unternehmenssicht: Aus bekannten Herausforderungen wird unmittelbarer Handlungsbedarf

Viele der strategischen Handlungsfelder sind für Hersteller nicht neu. Positionierung, Pricing, Kanalsteuerung, Portfoliooptimierung und operative Exzellenz stehen bereits seit Jahren auf der Managementagenda.

Die zentrale Veränderung liegt deshalb weniger im Was als im Wann und mit welcher Konsequenz.

Der zusätzliche Druck reduziert die Möglichkeit, strukturelle Veränderungen weiter aufzuschieben.

Positionierung wird vom strategischen Thema zur wirtschaftlichen Notwendigkeit

Mit steigenden Endverbraucherpreisen verschärft sich der Wettbewerb zwischen Preis und wahrgenommenem Wert. Austauschbare Marken geraten stärker unter Druck, während klar positionierte Marken ihre Preissetzung besser verteidigen können.

Die Frage nach einer überzeugenden Positionierung wird damit dringlicher. Je höher die Preisbelastung für Konsumenten wird, desto klarer muss eine Marke beantworten können, warum sie ihren Preis wert ist. Die Alkoholsteuer verstärkt damit einen bestehenden Trend: Marken ohne klares Wertversprechen verlieren weiter an Spielraum.

Pricing wird zur strategischen Kernkompetenz

Auch Pricing steht bereits heute im Zentrum der Profitabilitätssteuerung. Die zusätzliche steuerliche Belastung erhöht jedoch die Anforderungen an die Präzision. Pauschale Preissteigerungen werden zunehmend riskant. Hersteller müssen Preiselastizitäten besser verstehen und Preise, Promotions sowie Konditionen differenziert steuern.

Entscheidend ist nicht nur, einen zusätzlichen Steuerbetrag weiterzugeben. Entscheidend ist, wie sich die daraus resultierenden Endverbraucherpreise auf Nachfrage, Markenpositionierung und Absatz auswirken.

Hersteller müssen daher genau verstehen, wo Zahlungsbereitschaften bestehen, welche Preisabstände im Wettbewerbsumfeld tragfähig sind und wo höhere Preise zu überproportionalen Volumenverlusten führen. Die Steuer schafft damit keinen neuen Pricing-Bedarf. Sie erhöht vielmehr den Preis schlechter Pricing- Entscheidungen.

Kanalsteuerung gewinnt an Dringlichkeit

Discount, LEH, Fachhandel, Gastronomie und E-Commerce unterscheiden sich hinsichtlich Zahlungsbereitschaft, Sortiment, Konsumanlässen und Profitabilität.

Diese Unterschiede bestehen bereits heute. Zusätzlicher Preis- und Margendruck erhöht jedoch die Notwendigkeit, sie konsequenter zu berücksichtigen.

Hersteller müssen klarer entscheiden, welche Rolle einzelne Kanäle für Volumen, Markenführung und Profitabilität spielen, und Preise, Promotions, Konditionen sowie Sortimente entsprechend differenzieren.

Was bislang vor allem Optimierungspotenzial war, wird zunehmend zur Voraussetzung für Ergebnisstabilität.

Portfolios müssen schneller transformiert werden

Die Verschiebung der Nachfrage hin zu Premium-, alkoholfreien und alkoholreduzierten Angeboten hat bereits vor der aktuellen Steuerdebatte eingesetzt.

Die zusätzliche Preisbelastung kann diese Entwicklung jedoch beschleunigen. Insbesondere dort, wo alkoholfreie Alternativen attraktiver werden oder klassische Standardprodukte stärker unter Preisdruck geraten, erhöht sich der Anpassungsbedarf.

Damit steigt der Druck auf Hersteller, ihre Portfolios schneller auf zukünftige Wachstumsfelder auszurichten.

Gleichzeitig wird es wichtiger, Ressourcen konsequent zu priorisieren. Nicht jede Marke, jedes Segment und jede SKU wird in einem anspruchsvolleren Marktumfeld denselben strategischen Stellenwert behalten können.

Portfolio-Transformation wird damit vom langfristigen Entwicklungsprogramm zur kurzfristig relevanten Managementaufgabe.

Operative Exzellenz lässt sich nicht länger vertagen

Dass ineffiziente Prozesse, komplexe Strukturen und hohe Kosten langfristig problematisch sind, ist ebenfalls keine neue Erkenntnis.

In einem Umfeld mit sinkenden Mengen und steigendem Margendruck werden diese Ineffizienzen jedoch schneller sichtbar.

Zusätzlicher Ergebnisdruck erhöht deshalb die Notwendigkeit, Prozesse, Lieferketten, Produktionsstrukturen und Organisation konsequent zu optimieren.

Die zentrale Frage lautet nicht mehr nur, wo sich punktuell Kosten einsparen lassen, sondern auch, welche Strukturen angesichts eines dauerhaft veränderten Marktvolumens überhaupt noch gerechtfertigt sind.

Operative Exzellenz ist damit eine Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit.

Der eigentliche Handlungsbedarf liegt tiefer als die Steuerdebatte

Die strukturellen Veränderungen im Markt sind bereits weit fortgeschritten: sinkender Konsum, veränderte Zielgruppen, zunehmende Substitution durch alkoholfreie Alternativen sowie steigender Preis- und Kostendruck stellen das Geschäftsmodell der Branche grundsätzlich auf den Prüfstand.

Die Steuer verändert daher weniger die Richtung als die Geschwindigkeit des Wandels.

Sie erhöht den Druck, Entscheidungen zu treffen, die ohnehin anstehen: Positionierung schärfen, Pricing professionalisieren, Portfolios fokussieren, Kanäle differenzieren und Kostenstrukturen anpassen.